Changes ermitteln
Was muss sich verändern, damit wir unsere kritischen Bottlenecks reduzieren?
In Schritt B haben wir unsere Bottlenecks und mögliche Informationsprobleme untersucht. Jetzt beschreiben wir die betriebliche Veränderung, die wir brauchen – noch unabhängig von einer Technologie.
Wir prüfen durch eine Veränderungssimulation, ob bessere Informationsversorgung Entscheidungen, Bottlenecks und schließlich unser Business-Ziel tatsächlich verbessern könnte. Über KI entscheiden wir noch nicht.
Wir bestimmen, was sich verändern muss.
Wir kennen die Stellen, an denen unsere Arbeit heute langsam, schwierig oder besonders aufwendig wird. Vielleicht wird eine wichtige Entscheidung immer wieder verzögert, weil Informationen zu spät vorliegen.
Die Versuchung liegt nahe: „Dann setzen wir dort KI ein.“ Noch nicht. Zuerst beschreiben wir, welche betriebliche Verbesserung wir erreichen wollen – unabhängig von der späteren technischen oder organisatorischen Umsetzung.
Oft müssen wir weder die betroffene Entscheidung noch den gesamten Workflow verändern. Vielleicht genügt es, die Informationsbereitstellung gezielt zu verbessern.
Unser Prinzip: Wir wollen so viel verändern wie nötig und so wenig wie möglich.
Wir arbeiten mit unseren bisherigen Ergebnissen.
Wir verwenden das Business-Ziel aus Schritt A und die Erkenntnisse aus Schritt B beziehungsweise Kapitel 2. Bereits ausgefüllte Dokumente ergänzen wir, statt Informationen erneut zu erfassen.
- Unser Business-Ziel und der relevante Workflow sind bekannt.
- Wir kennen die untersuchten Bottlenecks und betroffenen Entscheidungen.
- Wir wissen, welche Informationen gebraucht werden und wo heute Defizite bestehen.
- Wir beziehen die Mitarbeitenden ein, die den Prozess tatsächlich kennen.
Soweit verfügbar, nutzen wir Kennzahlen zu Zeiten, Mengen, Aufwand und Qualität. Wir brauchen noch keine technische Spezifikation, aber eine ausreichende Beschreibung des heutigen Zustands.
So ermitteln wir wirksame Changes.
Wir beschreiben den heutigen Zustand.
Wir untersuchen die Informationsversorgung vor einer wichtigen Entscheidung: welche Informationen wir brauchen, aus welchen Quellen sie kommen, wie wir sie suchen, prüfen und aufbereiten und wie lange dies dauert.
- Bearbeitungs- und Wartezeiten
- Ressourcen und Arbeitsaufwand
- Verfügbarkeit, Vollständigkeit und Qualität der Informationen
Wir halten den Ist-Zustand möglichst konkret fest. Ohne Ausgangsbasis lässt sich die spätere Verbesserung nicht beurteilen.
Wir legen den gewünschten Zustand fest.
Wir beschreiben, welche Informationen wann, in welcher Qualität und mit welchem vertretbaren Aufwand bereitstehen sollen, damit die Entscheidung deutlich schneller oder besser getroffen werden kann.
Das ist ein messbarer Soll-Zustand, noch keine Entscheidung über seine technische Umsetzung.
Wir simulieren mögliche Veränderungen.
Wir spielen plausible Szenarien gedanklich oder anhand vorhandener Daten durch – etwa frühere, vollständigere, zuverlässigere oder weniger aufwendige Informationsbereitstellung.
Wir vergleichen gezielte Verbesserungen mit umfassenderen Eingriffen. Eine lokale Beschleunigung verbessert nicht automatisch das Geschäftsergebnis. Die Simulation liefert begründete Erwartungen, aber noch keinen praktischen Nachweis.
Wir erkennen den kritischen Informationsengpass.
Wir prüfen, bei welchen Bottlenecks bessere Informationsversorgung tatsächlich ein wichtiger Hebel sein könnte:
Nicht jeder Bottleneck erfüllt diese Voraussetzung. Fehlen etwa Kapazitäten, Genehmigungen oder funktionieren Maschinen nicht, bleibt das ebenfalls ein wertvolles Untersuchungsergebnis. Wir erzwingen keinen Informationsengpass.
Wir priorisieren und entscheiden.
Wir vergleichen die simulierten Veränderungen und beurteilen ihre Wirkung auf das Business-Ziel, ihre Voraussetzungen, Abhängigkeiten und Risiken.
- Welche Bottlenecks begrenzen unser Business-Ziel besonders stark?
- Wo könnte bessere Informationsversorgung eine relevante Verbesserung bewirken?
- Welche Veränderungen verfolgen wir weiter, welche stellen wir zurück?
Die Priorisierung ist eine unternehmerische Entscheidung. Unsere Simulation informiert sie, ersetzt aber nicht das Urteil der Verantwortlichen. Wir wählen noch keine KI-Technologie aus.
Schokofino: Von drei Wochen zu einem Tag.
Schokofino will die Entwicklungszeit für neue saisonale Produkte von zwölf auf acht Monate reduzieren. Ein möglicher Bottleneck ist die langwierige Vorauswahl geeigneter Zutaten und Lieferanten.
Wir verbessern die Vorbereitung einer Lieferantenentscheidung.
- Heutiger Zustand
- Mitarbeitende suchen, prüfen und vergleichen Preise, Verfügbarkeit, Qualität, Zertifizierungen und technische Eigenschaften aus unterschiedlichen Quellen. Eine entscheidungsfähige Shortlist benötigt ungefähr drei Wochen.
- Gewünschter Zustand
- Die ausreichend geprüfte und strukturierte Shortlist liegt innerhalb eines Tages vor. Der Einkäufer trifft weiterhin die Entscheidung.
- Veränderungssimulation
- Wir prüfen, ob eine frühere Shortlist eine frühere Lieferantenentscheidung und einen früheren Beginn nachfolgender Entwicklungsschritte ermöglicht.
- Abhängigkeiten
- Andere Engpässe könnten den Zeitgewinn aufhalten. Qualität, Zuverlässigkeit und Vollständigkeit der Informationen müssen gewährleistet bleiben.
- Mögliches Ergebnis
- Wenn der Gesamtprozess voraussichtlich wesentlich schneller würde, liegt ein relevanter Informationsengpass vor, den wir priorisieren können.
Noch offen: Ob KI diese Informationsarbeit zuverlässig und wirtschaftlich übernehmen kann, untersuchen wir erst in Schritt D.
Wir verwenden zwei bestehende Templates.
Für Schritt C nutzen wir die Veränderungssimulation und das Entscheidungssheet aus Kapitel 2. Bereits ausgefüllte Daten nutzen wir weiter. Es entstehen keine zusätzlichen Formulare für dieselben Informationen.
Veränderungssimulation mit Szenarioanalyse
Wir verbinden Business-Ziel und Bottleneck-Profil, halten Ist- und Soll-Zustand fest und simulieren mögliche Wirkungen auf die Entscheidung, den Bottleneck, nachfolgende Schritte und das Business-Ziel. Annahmen, Abhängigkeiten und Risiken bleiben sichtbar.
Template als PDF herunterladenPriorisierung kritischer Bottlenecks / Entscheidungssheet
Wir vergleichen die simulierten Verbesserungen, halten Informationsengpässe, erwartete Wirkung, Voraussetzungen und Risiken fest und entscheiden begründet über Weiterverfolgen, Zurückstellen oder Nichtweiterverfolgen.
Template als PDF herunterladenDie Download-Links entsprechen den bereits festgelegten Squarespace-PDF-Dateinamen. Die Dateien müssen unter diesen Namen auf der Website verfügbar sein.
Die Change-Karte als kompakte Ansicht
Für Workshops können wir die wichtigsten Angaben aus der Simulation und der Entscheidung als Karte zeigen. Die Change-Karte ist kein weiteres Template und muss nicht gesondert gepflegt werden.
Entstehen während der Arbeit erste Lösungsideen, halten wir sie in unserem bestehenden Ideen-Backlog fest. Wir müssen sie jetzt noch nicht bearbeiten.
Wir prüfen, ob unsere Veränderung gut beschrieben ist.
- Wir kennen die betroffene Entscheidung und die dafür benötigten Informationen.
- Wir haben den Ist-Zustand ausreichend beschrieben und möglichst mit Ausgangswerten hinterlegt.
- Unser Soll-Zustand ist konkret und möglichst messbar.
- Wir haben die Wirkung auf Entscheidung, Bottleneck, Workflow und Business-Ziel simuliert.
- Wir kennen wesentliche Abhängigkeiten, Annahmen und Risiken.
- Wir haben entschieden, welche kritischen Bottlenecks wir weiterverfolgen.
Wenn ja, haben wir eine technologieoffene und ausreichend begründete Veränderung beschrieben.
Wir vermeiden sechs Fehler.
„Wir brauchen einen KI-Agenten“ sagt noch nicht, welche betriebliche Leistung verbessert werden soll. Zuerst formulieren wir das gewünschte Ergebnis.
„Informationen schneller bereitstellen“ genügt nicht. Wir bestimmen möglichst konkret Zeitpunkt, Qualität, Vollständigkeit und Aufwand.
Wir prüfen zunächst, ob eine gezielte Verbesserung der Informationsversorgung genügt, bevor wir den gesamten Workflow umbauen.
Ohne Ausgangswerte können wir eine mögliche Verbesserung später nicht zuverlässig beurteilen.
Ein schnellerer Einzelschritt führt nicht automatisch zu einem früheren oder besseren Geschäftsergebnis. Wir simulieren die Folgewirkungen.
Wir entscheiden erst, nachdem wir mögliche Veränderungen und ihre Wirkung auf die Zielerreichung untersucht haben.
Wir wissen, welche Changes wir weiterverfolgen.
Wir haben notwendige Veränderungen beschrieben, ihre voraussichtlichen Auswirkungen simuliert und die kritischen Informationsengpässe priorisiert. Wir wissen, welche Informationsleistung sich verbessern soll und welchen Beitrag das voraussichtlich zu unserem Business-Ziel leisten könnte. Die Ergebnisse sind mit unseren bestehenden Vorlagen verknüpft.
In Schritt D – Delegation an KI untersuchen wir nun, welche Aufgaben der benötigten Informationsarbeit KI übernehmen könnte. Die Verantwortung für unsere betrieblichen Entscheidungen behalten wir bei.
Schritt D: Delegation an KI
Welche Aufgaben der benötigten Informationsarbeit könnte KI sinnvoll übernehmen?